Esihenkilöihin kohdistuu paljon odotuksia ja paineita. Pitäisi olla empaattinen, oikeudenmukainen, luottamusta herättävä, organisoiva, jämäkkä, systemaattinen, pystyä päätöksiin hetkessä ja niin edelleen. Voiko jatkuva pyrkimys kehittyä kuluttaa hyviä esihenkilöitä? Haluaako kukaan kohta ottaa vastuuta tästä täydellisyyteen tähtäävästä taakasta?
Meillä on työelämässä uupumisepidemia, joka uhkaa joka neljättä työntekijää. Työterveyslaitoksen mukaan kohonneen työuupumusriskin ryhmään kuuluu peräti 625 000 suomalaista. Miten meille käy, kun esihenkilötkin uupuvat?
Esihenkilö ansaitsee yksilöllistä johtamista
Kun organisaatioissa kohdataan haasteita esihenkilötyössä, ratkaisu on usein lähettää kaikki esihenkilöt koulutukseen tai kehittää esihenkilötyötä koko organisaation tasolla. Tämä saa todennäköisesti hyvätkin esihenkilöt epäilemään omaa suoriutumistaan. He voivat kuormittua jatkuvassa kokousrumbassa pohtiessaan, miten voisivat tulla vielä paremmiksi esihenkilöiksi.
Entä ne esihenkilöt, jotka ovat koulutusten ja toimenpiteiden todellinen kohderyhmä? Väitän, että jos esihenkilö ei näe tarvetta kehittyä roolissaan, koulutukset ja muut toimenpiteet eivät häntä kosketa.
Mitä jos johtaisimme esihenkilöitä organisaatioissa niin kuin yksilöitäkin pitäisi johtaa – yksilöllisesti? Tarkoitan tällä sitä, että palkitsisimme yksittäisiä johtajia hyvästä työstä ja antaisimme heille ansaitsemaansa näkyvyyttä ja kunniaa. Kolikon toinen puoli on, että meidän pitäisi puuttua yksilöllisesti myös huonoon esihenkilötyöhön. Onko kukaan valmis siihen?
Huonoon johtamiseen pitää puuttua
Huonoon johtamiseen on usein vielä vaikeampi puuttua kuin työntekijän huonoon käyttäytymiseen. Työntekijän kohdalla hierarkia on tutumpi ja puuttuminen helpompaa. Organisaatiossa on usein selkeä esihenkilö tai HR-henkilö, joka koetaan auktoriteettina työntekijän näkökulmasta.
Esihenkilön tai johtajan esihenkilö työskentelee usein tiimirajojen ulkopuolella, eikä hänellä välttämättä ole tietoa tiimin arjen toimintatavoista. Joissakin tapauksissa esihenkilön esihenkilö on etäinen hallitus. Puheeksi ottaminen voi tällöin tuntua vaikealta. HR:n näkökulmasta puuttuminen esihenkilön toimintaan voi olla vaikeaa, jos puuttumiseen ei ole virallista johtamismandaattia.
Puuttuminen on kuitenkin harvoja keinoja, jos halutaan saada muutosta aikaan. Jos mihinkään ei puutu, mikään ei muutu.
Vahvista ja kiitä hyvästä, tue ja ohjeista (vain) tarvitsevaa
Voisimmeko jatkossa keskittyä palkitsemaan hyvää johtamista ja puuttumaan huonoon johtamiseen yksilöllisellä tasolla? Näin saavuttaisimme koko organisaation tasolla riittävän hyvän johtamistason.
On tärkeää muistaa, että riittävän hyvä on paljon parempi kuin huono. Esihenkilötyö ei ole tehtävä, jossa vain yli-ihmiset menestyvät. Esihenkilötyön tavoitteet pitäisikin muodostaa niin, että ne ovat realistisia saavuttaa hyvällä esihenkilötyöllä. Samalla motivoisimme hyvin toimivia esihenkilöitä sitoutumaan rooliinsa ja houkuttelisimme mahdollisesti uusia, nuorempia tekijöitä tähän merkitykselliseen tehtävään.
Esihenkilöt ovat tärkeitä tukipilareita organisaatioissamme. Heillä on iso vastuu ja siksi heitä pitää muistaa myös tukea. Porkkana toimii myös esihenkilötyössä hyvänä houkuttimena. 😊
